原华星光电CEO自曝：如何半年干成15亿？今天被大家的关注度非常高，大家可以一起跟着小编来看看具体都是怎么回事吧。

　　2024年是充满变数与挑战的关键年。

　　很多企业面临“增长乏力、利润下滑、员工士气低迷”等难题，在不确定性依旧蔓延的当下，企业应当怎么办?

　　薄连明认为，企业今天对于增长的焦虑，是因为昨天没有遵循成长的规律。企业真正的成长，不是靠雨季的滋养，而是靠旱季的扎根。扎得越深，雨季来临时，才可能更加枝繁叶茂。增长不代表成长，只有成长了才能支撑持续的增长。

　　薄连明，何许人也?

　　他的商业故事颇为传奇，干一行成一行，一个大学老师下海经商，在深圳航空打造过“全民航的盈利冠军”，在自己快到顶峰时，毅然开启第二条生命曲线，加盟TCL，后出任TCL集团总裁、华星光电CEO。

　　在TCL国际化并购受挫之际，薄连明凭借着原创的“钻石模型”，直接促成了TCL的“鹰之重生”，后来更是将中国液晶面板推向世界高峰，打造华星光电“全球面板获利王”。他获评深圳市第七届深商风云人物、深圳建市35年35位商业人物。

　　大道至简，企业经营纷繁复杂，薄连明认为企业家应当造钟者，而不是报时者，他对企业运作的终极目标是“创建一部运转得极好的机器，坐看美好的事情发生”。

　　企业应当如何穿越生命周期而不衰?又如何静待美好的事情发生?前几日，我们和薄连明聊了聊，以下是他的故事及管理理念，希望对你有所启发。

　　口 述：薄连明 深圳明微管理咨询有限公司创始人

　　作 者：今朝来 源：正和岛(ID：zhenghedao)

　　一、3天连升3级，

　　薄连明在管理实践中的第一位启蒙导师是段大扬。

　　老先生曾在自传中写到：“我跟薄连明一不沾亲，二不带故，发现他之后一天提一级，连续三天提他三级。”

　　两个人的故事还要从1993年的深圳讲起。时任航空航天工业部民用飞机系统工程司司长段大扬，在退休当天，接到了当时中国港中旅集团副总杨易生打来的电话，邀请他去深圳筹建航空公司。

　　办航空公司是个系统工程，软件、硬件都要配齐，飞行员、机务人员、航务人员、商务人员、乘务人员以及飞机、设备，整个管理系统都要配备完整才能开飞。

　　段大扬开始着手搭班子，先后物色了几个年轻人，薄连明就是其中一位。

　　那一年，薄连明28岁，是陕西财经学院最年轻的系副主任，前途不可限量，他正带着几个学生在深圳做调研，机缘巧合下见到了段大扬。

　　段大扬对他说：“我们团队当中都是技术出身的，没有学管理专业出身的，你愿不愿意留下来和我们一起创业，筹建深圳航空公司”。

　　作为一名管理教育者，他始终认为教育管理者必须是一个从事管理实践的能手，参与深航的筹备建设就是一次极好的机会。更何况1993年的深圳，万物肆意生长，一头闯入中国经济发展的大潮，这样的创业氛围深深感染了薄连明。

　　调研结束后，薄连明决定留在深圳。

　　段大扬用系统工程的思维来筹建航空公司，就飞机选型、各类专业人员的配置、公司运作模式、航线分析、经济效益等进行广泛调研，工作全部列出排队，分清轻重缓急，模拟人员、资金可能到位的概率，一共排出221个结点，对一些重大问题统一思想。

　　这套“0”级系统网络图，是源于早年间航空部学习钱学森的一套系统工程方法，第一次见到系统工程的思维在企业中运用，薄连明被震撼住了。

　　由于薄连明是管理学科班出身，深航的管理体系、文化体系、战略体系、激励体系等都是由他牵头设计。1994年，薄连明赴美学习一周后，书本上“西南航空”的案例终于具象起来，他意识到，看似以低价著称的西南航空，真正的底层逻辑是差异化战略。

　　深圳航空的战略是什么?应当往哪个方向走?当时深航内部争议不断，薄连明是最早用边际贡献率决策的管理者，他说，当时行业里的飞机日利用率是一天7个小时，深航做到了10小时，白天拉人，晚上拉货。“只要有边际贡献，摊薄固定成本，就可以实现盈利”。

　　当时深航还狠抓人效，推行“354原则”，即3个人干5个人的活，拿4个人的工资，做到全行业平均工资最高，但用人成本占总收入之比全行业最低。“一旦效率本身发挥作用，多赢的局面便打开了——员工赢、股东赢、老板也赢。”

　　从筹建到飞机起飞，他们仅仅用了10个月。当年在航司合并背景之下，政府进行调研，惊讶地发现深航虽是全民航体量最小的公司之一，但却是最赚钱的。

　　当时深航在全民航的资产占比仅有1/50.而盈利水平达到了全民航的1/5.因此它也得以保留独立的番号。1997年，东南亚金融危机席卷而来，全民航全线亏损，唯有深航一家盈利。

　　深航八年，薄连明将系统工程的思维方式融入到管理中，也第一次将书本上的理论知识运用到实践中，当他发现自己陷入了舒适区后，薄连明选择突破自己，攀登下一座高峰。

　　二、TCL变革推动者：提出“鹰的重生”

　　在PC互联网大潮起势之际，薄连明转战IT行业，接过TCL的橄榄枝。

　　2004年，TCL加速国际化布局，为了进入欧美市场，收购了汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机业务，TCL一跃成为“国际化企业”，光鲜背后危机正在到来，TCL深陷亏损，命悬一线。“辛辛苦苦二十五年，一夜回到解放前，社会上有人甚至为TCL写好了悼词。”薄连明回忆道。

　　2006年5月，TCL在深圳召开高管会，核心主题只有一个：TCL的问题到底出在哪里?那场会议从上午八点半开始一直持续到下午两点半，整整6个小时，大家仍旧没有讨论出一个章程。

　　当会议陷入胶着时，薄连明分享了自己的研究成果——企业全景管理钻石模型。任何理论模型都不是凭空想象，而是源于实践，TCL的这场重大危机，让薄连明思索了两年，研究出全新的管理模型——钻石模型。

　　何为钻石模型?

　　经营企业与治理国家是一样的，无非是政治、经济、文化三个方面。政治在企业当中不是贬义词，亚里士多德2000多年前就说过，“政治是人类的崇高创造，是调整人际关系社会关系的一种最高准则和机制。”如果离开了政治，那么今天的人类还生活在原始洞穴当中。同时，企业是经济动物，是一个经济体，文化又是企业生存的土壤和环境。

　　具体来说，政治分了三个主要的要素：治理结构、利益机制和权力分配。股权结构怎么安排?委托人和代理人之间的关系怎么样?这些治理结构的不同，可能会带来利益机制不同，权力分配也不太一样。所以企业政治维度的核心是考量企业是否具备有效的治理结构和利益机制。

　　经济维度考量的是企业是否主动思考战略，并且受这种战略的约束。战略是一种纪律，定完之后就要从机会牵引变成战略牵引，要受战略的约束，并且通过合理的模式和流程加以实现。

　　文化，就是大家所理解的愿景、使命、价值观以及行为规范，主要是考量企业是否具备明确的愿景和强烈的价值观。

　　这三个维度和九个要素，最终是一个整体，如同一个钻石，又称之为钻石模型。

　　看到这个模型之后，李东生开玩笑的问：“薄连明你这是从哪里抄来的?”薄连明回答说：“这是TCL的知识产权，可以大胆使用。”李东生让薄连明来主持后续的讨论。

　　他对照这个模型，从治理结构开始，像剥洋葱一样层层解析，最终找到TCL问题的真正根源：TCL目前的问题不在于战略，也不在治理结构，而是出现在文化层面。

　　薄连明分析，当时公司治理结构变成了整体上市公司，战略也变成全球化战略，然而文化还停留在原地，政治经济文化三者间不匹配导致企业出现了问题，这一理论的实操直接促成了TCL在国际并购受挫后的“鹰之重生”。

　　从2006年6月开始，TCL成立了变革领导小组，李东生亲任组长，并授权薄连明担任行动组长，开启长达18个月的变革计划，在2007年第一季度实现扭亏为盈，基本奠定了TCL后来十年的高速增长。

　　成功的企业都是钻石型企业，不成功的企业或者是构成要素不完整，或者要素间不适配。

　　薄连明十分认同张瑞敏的一句话“没有成功的企业，只有时代的企业”，钻石模型各个元素的内涵会因时而变，比如上一个时代的利益机制主要以奖金和利润分享为主，到了今天利益机制过渡到合伙人机制;过去的战略是传统要素的组合，今天必须加入数字化。如果企业“基因”不迭代和更新，就不能称之为时代的企业。

　　三、临危受命：半年干成15个亿

　　TCL的变革之路从未停止。

　　中国电子产业曾因“缺芯少屏”，严重依赖进口屏幕，2008年金融危机，全球消费电子市场低迷， TCL利用液晶产业的周期性，逆向投资，创立TCL华星，正式进入显示面板制造领域，是当时深圳投资规模最大的工业企业。

　　2012年年末，薄连明临危受命，出任华星光电CEO。

　　他自称是面板行业的“门外汉”，上任的第一个动作是访谈各级中高层，请他们讲一讲企业目前有什么问题，差不多十来天的功夫就记录了厚厚一本，问题涉及方方面面，包括战略、组织、运营类、文化类，不一而足。

　　面对一道道问题，到底该怎么解决?薄连明陷入到焦虑之中，用忙碌填满时间，一个会议接着一个会议地开，生怕闲下来之后那些问题又在脑中浮现，有时还会彻夜难眠。

　　这样的状态持续了一个月，他突然意识到自己犯了一个错误——“掉入问题的坑，以问题为导向，而非以目标为导向”，想通这个道理后，薄连明豁然开朗，他用胶带把“问题”笔记本封了起来，带领50多位中高层开了2天的闭门战略研讨会。

　　会上，他请大家全体起立，走出会议室，在门外待3分钟，把原来日思夜想的问题抛之脑后，带着空杯心态，以目标为导向，重新设定战略目标、规划新愿景和战略规划，确定了华星光电从效率领先到产品领先，再到技术领先，最后达到生态领先的四步走战略。

　　薄连明说，企业不同阶段的关键成功要素和方法不同，在效率领先阶段做“减法”，产品领先阶段做“加法”，技术领先阶段做“除法”，生态领先阶段则做“乘法”。

　　他带领高管作出判断，当时的华星光电正处于“效率领先”的阶段，而非产品领先或技术领先的阶段，因此，他把发力点放在了扩大产能、提高产能利用率、提高产品良率、简化产品线结构这四个关键成功要素上，实现了产能增加40%而投资基本没增加的奇迹，仅仅用了半年，华星光电的利润做到了15个亿。

　　很多的CEO、高管标榜自己是解决问题的专家，像老中医坐诊一样，遇到问题，开个药方就把问题解决了。但真正的高手应该有全局视野，应该知道机器的架构，知道中间的因果链，知道怎么传动，知道怎么为这个机器加入动能。

　　实践出真知，薄连明构建了因果链战略方程式Y=f(x1.x2.x3.…)，从目标(Y)出发的管理是达成目标最短路径,离开了目标的问题，就不叫真问题。回过头看，华星光电当时诸多问题并不是刻意解决掉了，而是在追求目标的过程中消失掉了。

　　“我的终极目标，是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐看美好的事情发生。”达利欧对企业运作的美好畅想，正是薄连明所追求的最大乐趣，他说企业家应当成为造钟者，而不是一个报时者，所谓“造钟”就是造一部运作良好的机器，实现“自运转”的目的。

　　那么如何让企业这部机器“自运转”呢?

　　人是企业的核心，薄连明的做法可以简单概括为：集众人之智，借众人之治，达众人之志，这就是他奉行的领导力原则，也是华星光电的核心竞争力。

　　他在公司内部创建了一种全新的组织模式，叫齿轮组织，500多个齿轮相互耦合、小齿轮带动大齿轮，大家自发来运作，就是企业这部机器的传动机制，激发了组织的活力。

　　18年，薄连明见证了TCL从100亿到1000亿的十倍增长，他还有一个理想，去一家科创型创业企业，再造下一个十倍级增长。在与李东生辞职四次后，薄连明重新出发，为中国科创企业出谋划策。

　　四、中国企业新样本：独创榕树模式

　　1997年，深圳人就发出质疑：靠“三来一补”的加工贸易，深圳有现在，但是有未来吗?

　　他们把目光投向了原创的高科技产业，华为、腾讯、大疆、光峰科技等一批互联网和高科技公司雨后春笋般涌现。

　　2018年薄连明在光峰科技接待了一个国家智库的专家团来访，他们是为总结深圳40年改革开放经验而来。

　　薄连明好奇的问，为什么到光峰这样一个小企业来?专家们讲：40年的深圳每十年都会有其代表性的企业样板出现，40年前的样本是招商局，30年的样本企业是华为，20年的样本企业是腾讯，10年样本企业则是大疆、光峰这样的科技创新企业。而大疆、光峰这类科技创新企业的样本意义在于敢于坚持原始创新，坚持长期主义。

　　专家们的观点也深深激励了薄连明探寻科技创新企业的发展模式。

　　薄连明将企业成长的模式简单归纳这么几类：

　　第一是独木式，单一树种，独木成才，比如海底捞可以在全国开分店，但其是独木式，产品形态比较单一;

　　第二是苔藓式，小单体规模，遍地开花，病毒式泛滥，如共享单车和瑞幸咖啡;

　　第三是竹林式，单一个竹子活不下来，必须是根系相连的一片竹林生态才有可能，小米就是竹林模式;

　　第四是森林式，多种物种共生，小草和大树共生，多元化、多形态，三星这种大财团就是典型的森林式模式。

　　这些模式并无优劣之分，只是不同模式，资源要求不一样，核心竞争力也不太相同。

　　在研究科创企业的成长路径后，薄连明认为科技创新企业，尤其是专精特新企业还有一种独特的发展模式，即榕树模式。

　　何为榕树模式?

　　他解释道，榕树是南方的树种，榕树根特别深、特别广也特别密，树干特别强大，枝繁叶茂，同时各个枝叶生长出气根，气根又扎到土壤中形成一个自生发展的生态，然后不断吸收营养，独木成林，这就是榕树模式。

　　光峰科技于2019年7月22日在科创板上市，是广东省第一家、深圳市第一家，也是唯一一家首批登陆科创板的企业，也是呈榕树式发展，在疫情期间主营的电影放映机激光光源业务遭受挫折时还能逆势增长。

　　五、结语：

　　当下，中国正经历百年未有之大变局，逆全球化浪潮叠加中国内生性结构性难题，很多企业出现了增长瓶颈，每天活在焦虑和内卷中。在不确定性依旧蔓延的当下，无论是企业还是个人都在寻找出路和答案。

　　很多年前，薄连明发表过一篇文章，他认为人的生命曲线与企业成长的生命周期有着惊人的相似之处，遵循一条接一条的S曲线迭代，当一条曲线出现在顶峰后，与其坐等自然衰退，不如开启生命的第二条曲线。

　　他认为，企业活在三个周期里，宏观周期、产业周期和企业的生命周期，一家企业许多时候无法改变大环境，更无法左右行业周期乃至宏观经济周期。但企业可以决定自己的成长周期，企业要把增长的焦虑转移到真实成长上。

　　薄连明的前半生正是持续进化与成长的人生。从大学教书匠，再到千亿商业帝国的操盘手，穿越30年，薄连明将企业经营中一桩桩磨难之难化作了智慧，独创了很多管理模型，真正打通理论与实践的壁垒，成长为企业界具有深刻管理理论的人之一。

　　实际上，无论企业还是个人，真正的成长，就是不断自我进化。